目前中國城市人口的消費能力在全世界位列前茅，增量市場十分可觀。民以食為天，作為滿足人類基本剛需，且進入門檻較低的餐飲行業(yè)，吸引了一批又一批的創(chuàng)業(yè)者們前赴后繼。他們或成功，或失敗，或失敗了再卷土重來，好不熱鬧。

人人皆知這巨大的消費市場，只不過大部分失敗者們沒看到的是，消費已然升級了?！斑@是刻舟求劍”，天圖資本副總裁曾凡華在觀味（餐飲+資本）第一期訓(xùn)練營上這樣說到。在他看來，中國目前的產(chǎn)能根本沒法滿足消費者的需求，現(xiàn)在的大多數(shù)消費需求已經(jīng)由有無問題變成好壞的問題，餐飲企業(yè)如果還繼續(xù)停留在解決溫飽問題的供給上，這種供給顯然就是過剩的。“餐飲行業(yè)稀缺的是品牌，這才是非常核心的問題?！?/strong>曾凡華說。

自嗨是一種“病”思維方式是決定一個人能走多遠的潛在影響力量。曾凡華認為，它可以分為內(nèi)部思維和外部思維。內(nèi)部思維是指人們根據(jù)自己的想法和知識積累，對事情做出判斷和決策。但從結(jié)果看來，這往往都只是個人的自嗨而已，別人如霧里看花?！斑@在心理學(xué)上，被稱為知識的詛咒，自己掌握的知識和別人掌握的知識是不對等的。”曾凡華稱。在他看來，建立外部思維是做任何事的基礎(chǔ)，在餐飲品牌建設(shè)和傳播上更是顯得尤為重要。拿品牌名稱舉例，很多新興的餐飲品牌總喜歡選擇用自認為有寓意或高大上的字詞，本意是想以此來提高品牌調(diào)性。但結(jié)果由于消費者不理解、記憶困難，反而極大地增加了品牌傳播成本和品牌營銷成本。

▲海盜蝦飯想要告訴消費者的是，工作日獨食，也能吃到干凈好吃的小龍蝦。天圖資本投資的甘其食包子，其品牌名就是典型的內(nèi)部思維所致，取自老子的道德經(jīng)。推廣之初，就因為其名字的公眾認知度低，讓品牌推廣受到一定的阻力。在曾凡華看來，類似“海盜蝦飯”、“一碗羊湯”、“周黑鴨”等品牌的名稱則是很好的發(fā)揮了外部思維的例子。既能突出品類角色和品牌特性，且文字簡單明了，記憶輕松，容易傳播。

▲“周黑鴨”原創(chuàng)商標品牌塑造了鮮明的品牌個性和獨特的產(chǎn)品特色走的就是“套路”如果說餐飲行業(yè)稀缺的是品牌，那么，差異化的品牌則是稀缺中的稀缺。曾凡華認為，打造品牌的差異化并成功讓消費者接受，信任你所提供的差異化，是每個餐飲品牌都必須有的一種能力。“用現(xiàn)今流行的話來說，就是得有自己的套路。”曾凡華笑稱。在曾凡華眼里，差異化即核心競爭力?？梢允钱a(chǎn)品的差異，也可以是品牌調(diào)性的差異，也可以是目標用戶群的差異?！耙矣趧?chuàng)造與發(fā)掘自身品牌的差異化，而不是只一味追求平庸的平衡設(shè)計。如果能做到喜歡你的人特別喜歡，討厭你的人特別討厭，那你的差異化就是非常成功的。”有了差異化，最大的問題就是將其傳播出去，讓消費者知道你的差異化是可信的，也就是前面說的你用什么套路來讓消費者接受并信任它。新興餐飲品牌倔驢幫的創(chuàng)始人就有點摸不準這個套路了。他的驢肉火燒產(chǎn)品以精品驢肉作為食材，營養(yǎng)健康，打造出了產(chǎn)品自身的差異化。但由于消費者早已習(xí)慣于驢肉火燒的街邊小吃形象和固有的定價標準，因此接受度并不是很高。

▲倔驢幫的宗旨是保護驢肉火燒這一中華傳統(tǒng)美食，向世人推廣滋補健體的驢肉餐飲。在曾凡華看來，倔驢幫需要的是明確清晰地將這一差異性告知目標用戶群，并讓其有所感知，不然全部會變成沉默成本，這種差異化就會毫無意義。 現(xiàn)在會講故事的人很多，因此你需要給別人提供你具體的可信任點。就像王老吉一樣，為了證明它是正宗的涼茶，特意去申請了非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，這就是證明其差異化可信的一個套路。

品類代言才是品牌對于什么是品牌，曾凡華是這樣解釋的：“很多現(xiàn)在所謂的品牌都不是真正的品牌，很多人理解的品牌就是品牌名，而真正的品牌是品類的代言人。就像百度一樣，它就等于了中文搜索，這是它最厲害最值錢的地方，王老吉等于涼茶，可口可樂等于可樂，周黑鴨等于鴨脖子等等。 不管這個品類有多小，一定要建立這種鏈接。成為了品類的代言人，才能稱之為品牌，才值錢。”那么如何才能讓自己的品牌更值錢呢？曾凡華指出，一定要認清市場戰(zhàn)略格局，找準自身定位，并明晰戰(zhàn)略態(tài)勢，一步步成為所在領(lǐng)域的代言人。有兩個戰(zhàn)略原則非常重要：原則一、兵力優(yōu)勢原則 即兵多者勝。在創(chuàng)業(yè)之前，要理清楚自己手上的牌，看已有的資源積累是否能占據(jù)局部優(yōu)勢去攻打?qū)κ?，不一定是整體，但一定要造成局部優(yōu)勢。 原則二、防御優(yōu)勢原則戰(zhàn)爭中，防御一方一定是占絕對優(yōu)勢的。放在餐飲行業(yè)來看，企業(yè)面對所在領(lǐng)域巨頭時，切不可直接攻打，學(xué)會打側(cè)翼戰(zhàn)。當年百事可樂搶占可口可樂市場可稱為側(cè)翼戰(zhàn)的經(jīng)典案例。百事可樂在產(chǎn)品和價格上占劣勢，以可口可樂的定位為突破口，反其道而行之，將自己定位于年輕一代的可樂，以廣告營銷取勝。

近年來，餐飲行業(yè)所面臨的市場變化，在中國經(jīng)濟消費升級的作用下，消費者需求發(fā)生了迅速多元的變化，以及應(yīng)對成本上升帶來的盈利模式的改變。改革開放以來，中國的餐飲行業(yè)發(fā)展的重點在于底層產(chǎn)能的挖掘，但是在消費升級中，消費者的需求更加年輕化、多樣化，對于品牌的消費和認同會驅(qū)使餐飲企業(yè)在品牌營銷當中迎來一番大的變革。

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作者：鐘姿，本文由紅餐網(wǎng)原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明。

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