【作者序： 曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的白電巨頭，除美的、格力仍保持良性增長外，其余一線品牌企業(yè)“TCL、海爾、海信、康佳、創(chuàng)維、長虹”等，都在集體“歷劫”。而大手機(jī)通信行業(yè)在歷經(jīng)“巨大中華”、“中華酷聯(lián)”，及今天的“華米OV” 4個(gè)年代共30余年后，唯有華為始終屹立潮頭；甚至在全球市場(chǎng)步步進(jìn)擊，把“華為的紅旗“插遍全球180個(gè)國家與地區(qū)，并先后超越愛立信和思科這全球ICT行業(yè)兩大領(lǐng)域的絕對(duì)霸主。這不能不引人深思：任正非究竟有何德何能？竟能領(lǐng)導(dǎo)華為建立如此的豐功偉業(yè)？

在上一篇文章《中國四大40后企業(yè)教父“南任北柳、東張西牟”，誰更勝一籌？》中，爆君把任正非排在四大商界領(lǐng)袖的第一位，但并沒有對(duì)華為的企業(yè)文化和任正非的管理思想過多著筆，也是因?yàn)闀?huì)單獨(dú)撰文對(duì)任正非和華為的管理文化體系作詳細(xì)的解讀。

若你曾研究對(duì)比過富士康、華為、海爾、TCL等多家大型實(shí)業(yè)公司的企業(yè)文化，你一定會(huì)對(duì)華為的企業(yè)文化和管理體系深深著迷。

由于任正非本身具備“偏執(zhí)逛、軍事家、人性洞察專家、詩人和理想主義者”等多層領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，因而在華為文化中，也蘊(yùn)含著”軍人的豪邁、詩人的浪漫、科學(xué)家的嚴(yán)謹(jǐn)和哲學(xué)家的思辨”等多種氣質(zhì)底蘊(yùn)，絕不僅僅是只有“狼性”那么簡單。而以上的四種氣質(zhì)，無一不是剛走出校門的年輕高知學(xué)生群體，內(nèi)心所認(rèn)同和向往的。因此，華為企業(yè)文化對(duì)大學(xué)畢業(yè)生群體心理有極高的認(rèn)知契合度，華為也絕對(duì)是國內(nèi)對(duì)員工企業(yè)文化及價(jià)值觀培訓(xùn)“洗腦”最成功的企業(yè)，而非之一。

在華為的人才理念中，有一條不成文的潛規(guī)則：即最青睞普通家庭出身的中上等院校畢業(yè)的中上等人才。因?yàn)槌錾砹己玫幕蜃顑?yōu)秀的頂級(jí)人才，未必認(rèn)同華為的價(jià)值理念。

華為也從來不信奉個(gè)人英雄主義，即便是功勛卓著的創(chuàng)業(yè)元老或業(yè)務(wù)天才，你也無法一手遮天獨(dú)占企業(yè)資源或獨(dú)享客戶，或者躺在過去的功勞簿上對(duì)別人指手劃腳，這種情形在華為是不存在的。因?yàn)榈灿忻珙^冒出，華為的干部輪崗制就會(huì)顯現(xiàn)威力，一紙調(diào)令，就能讓你深刻體會(huì)到“夕貶潮陽路八千”和“而今邁步從頭越”的詩情畫意。因此，華為的成功，是群體奮斗和平臺(tái)系統(tǒng)協(xié)同的成果！

華為得企業(yè)文化及管理體系包含四個(gè)層次：1、頂層的價(jià)值觀；2、次級(jí)的方法論； 3、配套的管理與激勵(lì)機(jī)制；4、最底層的流程與IT支撐體系。這就是華為文化的體系性和實(shí)用性之所在，也是能保障落地執(zhí)行的首要原因。

由于第3、4層的內(nèi)容體系過于繁瑣復(fù)雜，本文主要從華為的價(jià)值觀和方法論中，各摘取最精髓的4條展開解讀，以體會(huì)任正非和華為的管理智慧。本文參考了華為歷年內(nèi)部管理郵件和任正非內(nèi)部講話的發(fā)文，并與5位16-19級(jí)10年以上的華為老員工交流咨詢后，整理成文。

張瑞敏說，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這句話同樣適用于華為，阿里巴巴的理想是活過102年跨越三個(gè)世紀(jì)，而華為也不可能永遠(yuǎn)基業(yè)長期。但無論華為何時(shí)倒下，任正非和華為曾經(jīng)建立的功業(yè)及其成功之道，都值得學(xué)習(xí)品味！“一杯咖啡吸收宇宙能量”是任正非的智慧之源，也許我們還不夠“吸收宇宙能量”的高度，但我們不妨“一杯清茶吸收華為能量”！ 】（序終）

作為中國民營企業(yè)當(dāng)之無愧的“帶頭大哥”，華為首次闖入世界500強(qiáng)前100名，雖然華為上至EMT高管下至門口“黑超”保安（外聘但素質(zhì)不低），都表現(xiàn)出一貫的淡定，卻掩蓋不住大量網(wǎng)絡(luò)吃瓜群眾的一片沸騰之聲。而更讓人羨慕嫉妒恨的是，作為擁有18萬員工大軍的華為，卻被爆出人均年薪高達(dá)80萬元（華為人干1年相當(dāng)于月薪5k的人干13年），這逆天的“人均年薪”，連歷來都是“別人家”公司的互聯(lián)網(wǎng)豪門BAT，也只能表示保持沉默。即使放眼歐美日等一流發(fā)達(dá)國家，這個(gè)人均年薪也屬于中上水平了。

自打華為成為企業(yè)界的“網(wǎng)紅”，“華為男”也從過去不解風(fēng)情的木訥“程序猿”，一舉榮升為相親市場(chǎng)上“負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家”的搶手貨；據(jù)說不少90后妹子，不惜放下一貫的高冷風(fēng)格，主動(dòng)托人在“心聲社區(qū)”發(fā)布相親啟事，爭搶“華為家屬”的名份。順便八卦一下，“欣欣像蓉”之類的劇情，早已在“心聲社區(qū)“上演過，只是沒出人命而已。

除了“華為男”成功翻身外，華為還“被出品“了另一款網(wǎng)絡(luò)“爆品”，那就是華為的企業(yè)文化體系和任正非的經(jīng)營管理思想，幾乎成為人力資源培訓(xùn)和企業(yè)管理咨詢界的“圣經(jīng)寶典”，各種前華為高管參與的培訓(xùn)講座，報(bào)名費(fèi)也都會(huì)比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)要上浮一截。（今天爆君文章絕對(duì)良心免費(fèi)）

華為文化“聲名遠(yuǎn)播”的是“狼性”和“艱苦奮斗”，這兩個(gè)詞幾乎所有的私企老板都“聞之竊喜”，而員工們則莫不“聞風(fēng)喪膽”。太多企業(yè)只吸收了“狼性”和“艱苦奮斗”這兩個(gè)概念，卻無法理解華為文化價(jià)值理念的內(nèi)在“邏輯性”和“體系性”，更缺乏企業(yè)管理與員工激勵(lì)的“配套機(jī)制與流程”來保障落地執(zhí)行。因此，那些學(xué)習(xí)借鑒華為文化的企業(yè)，焉有不敗之理？

當(dāng)然，華為的這套企業(yè)業(yè)文化和管理體系，也絕不是任正非或的一人智慧之功，而是在累計(jì)耗資近10億元、先后聘請(qǐng)15家中外頂級(jí)管理咨詢機(jī)構(gòu)常年進(jìn)駐、再加上20多年的經(jīng)營實(shí)踐逐步打磨積累成型的。

第一部分：華為文化的價(jià)值觀體系

任正非曾在2016年MWC展上，回答記者提問時(shí)講到——“華為的文化某種意義上講不就是共產(chǎn)黨文化嘛，以客戶為中心不就是為人民服務(wù)嘛；為共產(chǎn)主義理想沖鋒在前，享樂在后，不就是奮斗者文化嘛。董存瑞和黃繼光都是光榮的，共產(chǎn)黨不是長期艱苦奮斗嘛，共產(chǎn)黨沒有大起大落，豪華生活?！?/p>

聽起來“大道至簡”，毫無秘密可言，從華為企業(yè)文化的價(jià)值內(nèi)核及任正非的個(gè)人管理思想發(fā)源來看，確是實(shí)情，并非任正非在恭維迎合誰。但從華為企業(yè)文化體系和管理方法論的形成確立過程來看，卻又絕非如此簡單，大有文章。因?yàn)槿A為文化體系和管理方法論，不僅吸收了中國古今的思想理論精髓，還借鑒了大量的西方企業(yè)管理理論方法。是一種跨東西方文化、跨學(xué)科領(lǐng)域交融的思想理論體系。

一、 “以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”——華為核心價(jià)值觀

2010年，任正非曾給到華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。 任正非說：“這就是華為超越競爭對(duì)手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。

這三個(gè)方面，也是個(gè)鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅(qū)動(dòng)長期堅(jiān)持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動(dòng)力。

這就是華為企業(yè)文化和價(jià)值觀的“體系性”之所在。聽過華為文化這句描述語句的人很多，但真正能完整了解這句話的內(nèi)涵和外延，極其內(nèi)在邏輯關(guān)系的人，可能會(huì)少之又少。

1、“以客戶為中心”——華為文化的首要價(jià)值觀

（1）以創(chuàng)造客戶價(jià)值為中心——華為對(duì)“奮斗”的定義，是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)”。這是華為企業(yè)文化中的首要價(jià)值理念，而且把“創(chuàng)造客戶價(jià)值”作為衡量一切“奮斗”行為的唯一標(biāo)準(zhǔn)，很巧妙的把“以客戶為中心”融入了每個(gè)“奮斗者”的血液之中。這條對(duì)“奮斗”的定義也體現(xiàn)了華為核心價(jià)值觀之間的內(nèi)在“鐵三角”關(guān)系。

2、“以奮斗者為本”——驅(qū)動(dòng)華為員工的動(dòng)力源泉

（1）“奮斗”的內(nèi)涵

“為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。

第一， 華為的“以奮斗者為本”，是建立在“以客戶為中心”的基礎(chǔ)之上的。為勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程而充實(shí)自己的行為，最終的目的仍然是通過勞動(dòng)為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?？傊?，與客戶價(jià)值無關(guān)的行為，多艱苦都不能算“奮斗”。

第二， 奮斗不僅是個(gè)人，更要求群體奮斗。對(duì)做的好的不能眼紅，對(duì)做的不好的要幫帶。

華為核心價(jià)值觀可概括為“一個(gè)中心，一個(gè)半基本點(diǎn)“，是有強(qiáng)內(nèi)在邏輯的——“以客戶為中心”是“奮斗“的方向；”艱苦奮斗“是保障”以客戶為中心”和創(chuàng)造”客戶價(jià)值“的手段和途徑；而“以奮斗者為本”則是“長期堅(jiān)持艱苦奮斗“的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。而且的“奮斗”還與“群體“和”團(tuán)隊(duì)協(xié)同“緊密關(guān)聯(lián)，這就是華為企業(yè)文化“體系性”的厲害之處。

（2）、“奮斗”的外延

第一、群體奮斗——華為的艱苦奮斗不僅要求個(gè)人，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)整個(gè)群體奮斗的重要性，“華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。下一個(gè)時(shí)代是群體奮斗，群體成功的時(shí)代，這個(gè)群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)，別人干得好，我為他高興，別人干的不好，我?guī)蛶退?！?/p>

第二、投資也是奮斗——“投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，所以奮斗包含這兩方面。這兩方面的目標(biāo)是一致的。” 華為的“艱苦奮斗”，并非狹隘的局限于你時(shí)間或體力層面的付出，你也可以付出“資本”來加入奮斗的行列，這其實(shí)是早年鼓勵(lì)有配股權(quán)的員工，積極掏錢購買華為的內(nèi)部股。當(dāng)然，自從2010年后，華為的內(nèi)部股早已不需要鼓勵(lì)購買了，因?yàn)榉旨t加增值的年化收益率50%左右，早已是想買沒配額了。（華為近幾年的新進(jìn)員工配股改為TUP，只分紅而無股本增值權(quán)益。）

（3）“奮斗者”的利益

第一、 “不讓雷鋒吃虧”——既是對(duì)“以奮斗者為本”的必要補(bǔ)充，同時(shí)也是所有“奮斗者”個(gè)人利益的有力承諾。在華為新員工培訓(xùn)中，在強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀的時(shí)候，必須同時(shí)強(qiáng)調(diào)“不讓雷鋒吃虧”利益分配首要原則。這相當(dāng)于給所有已經(jīng)在路上的“奮斗者”和即將踏上“奮斗者”之路的新員工吃了一顆定心丸，只要你愿意在前方?jīng)_鋒陷陣、努力奮斗，就不必?fù)?dān)心自己的個(gè)人利益問題。這一點(diǎn)，恰恰是很多學(xué)習(xí)華為“狼性”文化的中小企業(yè)所忽略的關(guān)鍵一環(huán)。

第二、內(nèi)部持股制度——如果說“不讓雷鋒吃虧”是從企業(yè)文化和價(jià)值觀的務(wù)虛層面對(duì)所有“奮斗者”利益的口頭承諾，那么華為的內(nèi)部“虛擬受限股”制度，則是對(duì)所有“奮斗者”的利益從執(zhí)行機(jī)制上提供的現(xiàn)實(shí)保障了。所以說，企業(yè)文化要落地，必須有配套的執(zhí)行機(jī)制來保證。

第三、“沒有絕對(duì)的公平”——“您有時(shí)會(huì)感到公司沒有您想像的公平。真正絕對(duì)的公平是沒有的，您不能對(duì)這方面期望太高。但在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的，要承受得起做好事反受委屈?！?這句話則告誡所有“奮斗者”，華為在個(gè)人利益回報(bào)和分配上會(huì)保證“不讓雷鋒吃虧”，但是任何考核制度和利益分配標(biāo)準(zhǔn)，都無法做到絕對(duì)的公平公正，所以在業(yè)績考評(píng)或薪資獎(jiǎng)金分配問題上，如果存在一定的偏差，也不要去計(jì)較。

這對(duì)平衡華為社招員工和同級(jí)別老員工之間的利益分配上作用很大。因?yàn)閹缀跛械耐馄感聠T工，無論你多努力出色，即使月薪可能會(huì)比同級(jí)別的老員工高，但由于在年終獎(jiǎng)和股票分紅上的差異，會(huì)導(dǎo)致土著老員工的綜合年收入，遠(yuǎn)高出同級(jí)別社招員工一大截。在此問題上，一旦薪酬保密在員工私下交流中被突破，就可能引發(fā)社招員工的極大不滿。因此，如何在不平衡的薪酬體系中，盡量平衡員工心理和情緒，就落在文化和精神層面的價(jià)值觀修正了。

二、“深淘灘、低作堰”——成就客戶，做厚供應(yīng)商

1、概念出處——“深淘灘，低作堰”原本是古人治理都江堰的一句名言。是在經(jīng)歷2008年金融危機(jī)之后的次年，任正非在內(nèi)部講話中提出引入華為的企業(yè)文化中的價(jià)值理念之一。

2、任正非的內(nèi)部講話摘錄——苦練內(nèi)功，克已待人

“李冰留下‘深淘灘，低作堰’的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長盛不衰的主要’訣竅’。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。

深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本?！?/p>

3、“不做黑寡婦”——任正非在解釋強(qiáng)調(diào)“深淘灘、低作堰”價(jià)值原則的過程中，還引用了另一個(gè)反面概念“黑寡婦”（一種與雄性交配后會(huì)吃掉對(duì)方的毒蜘蛛），強(qiáng)調(diào)華為“不做黑寡婦”，要利益共享“做厚供應(yīng)商”，這樣就不會(huì)讓產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商或合作伙伴對(duì)華為產(chǎn)生恐懼或芥蒂之心。

“深淘灘、低作堰”乍聽起來有點(diǎn)拗口，仔細(xì)琢磨后竟有“葫蘆雖小，內(nèi)含乾坤”的包羅萬象之底蘊(yùn)氣勢(shì)！這6個(gè)字具有極強(qiáng)的普世智慧，大到一個(gè)國家，中到一個(gè)企業(yè)，小到一個(gè)人，在對(duì)待自身內(nèi)在修為和處理外部關(guān)系時(shí)，都可以適用此條價(jià)值原則。

三、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”——團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

這句很極具煽動(dòng)力的豪言壯語，同樣來自湘軍名家曾國藩的論述——“呼吸相顧，痛癢相關(guān)，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。”

作為軍人出身的任正非，在華為創(chuàng)辦之初，估計(jì)是花費(fèi)了大量時(shí)間和精力來研究中國古代的軍事戰(zhàn)略和戰(zhàn)爭理論的。任正非很早就提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”這個(gè)口號(hào)，但起初純粹是出于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的口號(hào)，并沒有明確的配套落地保障機(jī)制，但后來在華為發(fā)展壯大后，發(fā)現(xiàn)“部門墻”問題嚴(yán)重，于是又重新把這個(gè)口號(hào)提出來，并上升到企業(yè)文化的層面，來作為促進(jìn)企業(yè)管理協(xié)作流程順利推行的價(jià)值原則。

原文表述——“我們是小公司時(shí)，提出了‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的口號(hào)，那時(shí)大多出于精神（層面）。而我們這時(shí)繼續(xù)強(qiáng)化這個(gè)口號(hào)的目的，是希望打破流程中的部門墻?！?/p>

“現(xiàn)在行政管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大，而流程Owner的權(quán)力太小，致使一個(gè)一個(gè)部門墻，越積越厚。這樣無形中增加了較大的成本，是競爭力削弱?！?/strong>

“我們要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻(xiàn)的人，按貢獻(xiàn)分享到成果。”

從最后一句即可看出，華為的團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程可以用管理信息系統(tǒng)流程來記錄的，并可通過考核來保證所有參與業(yè)務(wù)流程協(xié)作的部門和個(gè)人利益。相反，如果團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神僅僅是停留在文化和口號(hào)層面，效果肯定會(huì)大打折扣。

四、“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的是圣人”——挫折抗壓與自我批判

1、“燒不死的鳥就是鳳凰”

任正非講話原文——“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對(duì)待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其實(shí)一個(gè)人的命運(yùn)，就掌握在自己手上。生活的評(píng)價(jià)，是會(huì)有誤差的，但決不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會(huì)升起，哪怕暫時(shí)還在地平線下?！?/p>

任正非關(guān)于“燒不死鳥的是鳳凰”的講話，原意是針對(duì)員工考核評(píng)價(jià)及利益分配的公平性問題提出的，告誡員工在遭受不公正的評(píng)價(jià)或待遇時(shí)，不要對(duì)公司失去信心，不能灰心喪氣，要相信太陽終究會(huì)升起來。

這與后半句“從泥坑里爬出來的人是圣人”的講話背景和原意略有不同，但這兩句話的內(nèi)涵十分接近，本質(zhì)上都屬于強(qiáng)調(diào)員工的挫折抗壓能力和逆商能力。

2、從泥坑中爬起來的是圣人——在自我批判中進(jìn)步

任正非講話原文——“整整八年前，研發(fā)體系組織了幾千人參加了“中研部將呆死料作為獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品發(fā)給研發(fā)骨干”的大會(huì)。把研發(fā)中由于工作不認(rèn)真、測(cè)試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新等產(chǎn)生的呆死料單板器件，把那些為了去網(wǎng)上救火產(chǎn)生的機(jī)票，用鏡框裝裱起來，作為“獎(jiǎng)品”發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干。

當(dāng)時(shí)研發(fā)體系來征求我對(duì)大會(huì)的意見，我就把“從泥坑里爬起來的人就是圣人”這句話送給他們。我想，八年前的自我批判大會(huì)，和八年后的這個(gè)表彰大會(huì)，是有其內(nèi)在的前因后果的。正是因?yàn)槲覀儓?jiān)定不移地堅(jiān)持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績，才有了在座的幾千圣人?！?/p>

自我批判是無止境的，就如活到老學(xué)到老一樣，陪伴我們終身。學(xué)到老就是自我批判到老，學(xué)了干什么，就是使自己進(jìn)步。什么叫進(jìn)步，就是改正昨天的不正確。

自我批判，不是自卑，而是自信。只有強(qiáng)者才會(huì)自我批判，也只有自我批判才會(huì)成為強(qiáng)者。

自我批判是一種武器，也是一種精神。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續(xù)提高競爭力，就要堅(jiān)持自我批判的精神不變。

任正非最初談“從泥坑中爬起來的人是圣人”這句話，是為了發(fā)揚(yáng)華為人的“自我批判”精神，為了防止把一些員工“批死”或“批蔫”，才引入了這句話，對(duì)“自我批判”進(jìn)行補(bǔ)充和糾偏。

但對(duì)員工而言，這句話無疑極大的強(qiáng)化了內(nèi)心的抗壓能力，能正確對(duì)待所面臨的委屈、壓力、挫折和逆境。

小結(jié)：“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的是圣人”，這兩句本都不是任正非要強(qiáng)調(diào)的核心價(jià)值觀或管理思想，都只是在強(qiáng)調(diào)“相對(duì)公平”和“自我批判”等話題時(shí)，作為補(bǔ)充才提到的。

但因華為所在ICT行業(yè)市場(chǎng)中，面對(duì)的客戶大多是具有壟斷優(yōu)勢(shì)的國家企業(yè)，在面對(duì)華為時(shí)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，以及海外市場(chǎng)面臨愛立信、諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊等一眾國際巨頭的激勵(lì)競爭，所以華為員工常常壓力巨大。因而這兩句豪壯的口號(hào)，也是華為員工在遭受“一萬點(diǎn)傷害打擊”時(shí)的一劑有效“強(qiáng)心劑”！