前段時(shí)間，海底撈店長(zhǎng)月薪15萬(wàn)的新聞“震驚“了不少餐飲人！

知名媒體人劉春還特地向張勇求證，張勇的回應(yīng)是：店長(zhǎng)年薪最高可達(dá)600萬(wàn)！

天，一個(gè)店長(zhǎng)的年薪竟高到讓人瞠目結(jié)舌！

但張勇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們有多少店長(zhǎng)，就開(kāi)多少店！”人與組織的匹配，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)發(fā)展壯大的核心！

海底撈成功上市，半年?duì)I收超100億，全世界超600多家直營(yíng)店。大家都只道它服務(wù)好，然而，鮮為人知的是，它持續(xù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是另類(lèi)阿米巴式的自我復(fù)制的強(qiáng)大組織力！

在2019年中國(guó)連鎖餐飲原創(chuàng)影響力峰會(huì)上，曾負(fù)責(zé)海底撈中國(guó)區(qū)品牌管理、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、羽生品牌策劃聯(lián)合創(chuàng)始人邊江深度剖析了海底撈的組織力！

制度層：

用另類(lèi)“阿米巴模式”，讓組織變成一個(gè)“永動(dòng)機(jī)”

在暢銷(xiāo)書(shū)《海底撈你學(xué)不會(huì)》里，有很多關(guān)于“快樂(lè)工作微笑服務(wù)”的內(nèi)容，于是很多餐飲人紛紛效仿，但到頭來(lái)卻很納悶：“我的員工凝聚力也不錯(cuò)，也有微笑服務(wù)，但顧客為什么還是不滿意呢？”

其實(shí)，這些全是海底撈表現(xiàn)層的東西，真正起作用的是表現(xiàn)層下面的的東西——制度層，用制度去形成約束，又用制度去創(chuàng)造機(jī)會(huì)！

當(dāng)海底撈在走到第16年時(shí)，也遇到了組織層級(jí)繁復(fù)卻又效率不高的難題，后來(lái)引入了“阿米巴自我運(yùn)轉(zhuǎn)概念”之后，創(chuàng)新了屬于另類(lèi)的阿米巴模式！

1、復(fù)制——師徒制：

用師徒制復(fù)制人才，不接受“空降店長(zhǎng)”

師徒制是海底撈自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，是海底撈實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

每一位員工，在進(jìn)入海底撈之后都會(huì)分配一位師傅，師傅會(huì)為其提供培訓(xùn)、幫助，也掌握著他的上升通道。

海底撈幾乎全部的店長(zhǎng)都是內(nèi)部員工晉升，一般不從外部聘請(qǐng)，并不是說(shuō)外面的人不好，而是如果從外面聘人，把大家上升通道給堵死。

海底撈的員工有機(jī)會(huì)從初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，大店經(jīng)理、店經(jīng)理……一級(jí)級(jí)往上升，絕大部分店長(zhǎng)曾在服務(wù)員、雜工或清潔工等多個(gè)非管理職位任職， 一旦晉升為店長(zhǎng)就有機(jī)會(huì)享有門(mén)店業(yè)績(jī)提成。

而從初級(jí)服務(wù)員到高級(jí)服務(wù)員平均需6個(gè)月左右，如果在此期間未達(dá)要求會(huì)被淘汰，淘汰率達(dá)50%；成為高級(jí)員工后，還需經(jīng)過(guò)值班經(jīng)理、大堂經(jīng)理、后廚管理職務(wù)，之后為預(yù)備店長(zhǎng)，預(yù)備店長(zhǎng)需要拜師店長(zhǎng)，都是由師傅進(jìn)行挑選。

初級(jí)員工大約月薪3000元，高級(jí)員工的工資約6000元-15000元，上不封頂。從高級(jí)員工到店長(zhǎng)又拉開(kāi)三倍左右的差距，店長(zhǎng)月薪約為35000元起步，還有相應(yīng)的激勵(lì)。

一般來(lái)說(shuō)，門(mén)店的結(jié)構(gòu)是要求60%為高級(jí)員工，剩下40%為初、中級(jí)員工以及店長(zhǎng)、儲(chǔ)備店長(zhǎng)、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等，一般普通800平米的門(mén)店約有員工110人，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點(diǎn)，另外大概20-30人在深夜班。

2、考核——A級(jí)制度：

采取末位淘汰制，用“糖 鞭子”考核

而海底撈A級(jí)店的評(píng)選制度，指的是海底撈店長(zhǎng)的評(píng)級(jí)以及末位淘汰制度，也是避免員工吃大鍋飯，讓企業(yè)生生不息的關(guān)鍵。

1）A級(jí)店長(zhǎng)優(yōu)先開(kāi)店，連續(xù)2次“得C”會(huì)被革職

海底撈會(huì)為每家門(mén)店進(jìn)行A、B、C三級(jí)的評(píng)級(jí)，A級(jí)店長(zhǎng)可優(yōu)先開(kāi)店，其徒弟在成為新店長(zhǎng)方面也有優(yōu)先權(quán)。

C級(jí)店的店長(zhǎng)不可開(kāi)設(shè)新餐廳，且如果兩次被評(píng)為C級(jí)，就可能被革除其店長(zhǎng)職位，同時(shí)，C級(jí)店店長(zhǎng)的師傅也會(huì)被連坐，一同遭受懲罰。

更殘酷的是，不管一位店長(zhǎng)帶出過(guò)多少徒子徒孫，只要自己帶的店里有兩次被評(píng)為C級(jí)，所有徒子徒孫與該店長(zhǎng)的利益關(guān)系會(huì)被全部斬?cái)?，從此與他無(wú)關(guān)。

2）“顧客滿意度”即KPI，用4色卡”過(guò)程法“考核

獎(jiǎng)懲機(jī)制已經(jīng)很明確了，那具體怎么考核呢？

一半企業(yè)的考核方法有過(guò)程法、結(jié)果法，過(guò)程法的優(yōu)勢(shì)是容易讓老好人走出來(lái)，而結(jié)果法能考核經(jīng)營(yíng)結(jié)果。而海底撈采用的是用過(guò)程法嵌入小部分結(jié)果法，以顧客的滿意度和員工努力程度作為KPI的考核指標(biāo)，而不是門(mén)店的經(jīng)營(yíng)或者財(cái)務(wù)指標(biāo)。

海底撈店長(zhǎng)的固定工作就是各項(xiàng)檢查，檢查服務(wù)、顧客滿意度、投訴情況、服務(wù)一致性、衛(wèi)生安全、設(shè)備檢查等，用紅黃綠白四色卡進(jìn)行考核，紅卡代表服務(wù)，藍(lán)卡代表衛(wèi)生，黃卡代表菜品出品，綠卡代表食品安全。

這個(gè)4色卡是個(gè)檢查工具和方法，店長(zhǎng)通過(guò)4色卡檢查工具來(lái)提升門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)工作，員工通過(guò)4色卡，而總部也可以通過(guò)4色卡進(jìn)行檢查。

這樣，服務(wù)、衛(wèi)生、出品、安全等各個(gè)細(xì)節(jié)都可以被檢查到，而且從員工、店長(zhǎng)、或者總部，進(jìn)行多維度檢查，做得好的店店長(zhǎng)可評(píng)為A級(jí)店長(zhǎng)，而做得差、屢教不改的就會(huì)被打C，并受到相應(yīng)的懲罰！

3）堅(jiān)持“門(mén)店為王”，也設(shè)“三權(quán)分立”制約店長(zhǎng)權(quán)力

在海底撈，公司層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)是門(mén)店為王，品牌部、財(cái)務(wù)部等所有部門(mén)都圍繞門(mén)店服務(wù)，換句話說(shuō)，甲方是門(mén)店，其他部門(mén)是乙方。

堅(jiān)持門(mén)店為王，店長(zhǎng)擁有人事任免權(quán)權(quán)、小金庫(kù)使用權(quán)（用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，快速處理突發(fā)事故）等，但即便如此，也要設(shè)置三權(quán)分立，對(duì)店長(zhǎng)權(quán)利進(jìn)行制約。

比如有稽查組專門(mén)對(duì)各個(gè)門(mén)店進(jìn)行檢查，打分；還有專門(mén)的打卡領(lǐng)班，從各個(gè)門(mén)店抽調(diào)來(lái)的人，他不用復(fù)制服務(wù)、也不用管出品等，專門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)分，除此之外，再由總部從全國(guó)選取神秘顧客，對(duì)門(mén)店進(jìn)行打分。

店長(zhǎng)約束員工，但同時(shí)自己的工作也要被約束和制約，層層通關(guān)后才能保住自己的地位或往上升！

3、激勵(lì)——分銷(xiāo)制度：

1）店長(zhǎng)年薪最高600萬(wàn)，薪酬制和師徒制捆綁

海底撈復(fù)制靠師徒制，考核靠A級(jí)店長(zhǎng)制，而真正刺激到很多餐飲人的是，海底撈一個(gè)店長(zhǎng)年薪最高能拿到600萬(wàn)！這是一個(gè)什么概念！到底是怎么做的呢？

其實(shí)，靠的就是海底撈的三級(jí)分銷(xiāo)制度。

海底撈店長(zhǎng)的固定月薪則約在3.5萬(wàn)元，此外還有激勵(lì)。激勵(lì)通過(guò)培養(yǎng)徒弟方式，在海底撈三級(jí)分銷(xiāo)的模式下，一個(gè)店長(zhǎng)最多可以拿到徒弟店和徒孫店的凈利潤(rùn)分成，算上提成部分，海底撈店長(zhǎng)月薪約能達(dá)到10到12萬(wàn)元。

也就是說(shuō)薪酬制度跟師徒制是綁定的，實(shí)現(xiàn)了利益的捆綁。如果徒弟店長(zhǎng)越多的話，顯然他的收入是越高的。

師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資屬于利潤(rùn)分享的范疇，店長(zhǎng)可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤(rùn)的2.8%，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤(rùn)的0.4% 徒弟餐廳利潤(rùn)的3.1% 徒孫餐廳利潤(rùn)的1.5%。

也就是說(shuō)在兩種選項(xiàng)中，第一個(gè)選項(xiàng)最低，只占2.8%，第二個(gè)選項(xiàng)他除了他自己的門(mén)店之外，徒弟、徒孫的加起來(lái)，實(shí)際上是有5個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)的提成。

另外，顧客在一些餐廳吃飯經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)找不到人的情況，但在海底撈，你稍微舉一下杯子，就有服務(wù)員馬上沖上來(lái)為你倒，很多人都好奇，海底撈這種變態(tài)式的服務(wù)到底是怎么做到的？

2）把用餐體驗(yàn)中的“痛點(diǎn)”變成項(xiàng)目，鼓勵(lì)底層創(chuàng)新

其實(shí)，它的背后還有一套項(xiàng)目式的激勵(lì)方式，用來(lái)鼓勵(lì)底層創(chuàng)新。

在前面門(mén)店的考核環(huán)節(jié)，已經(jīng)通過(guò)店長(zhǎng)、稽查、打卡領(lǐng)班、神秘顧客進(jìn)行了評(píng)分，這個(gè)評(píng)分除了用來(lái)考核和獎(jiǎng)懲，更能作為用戶體驗(yàn)的考核樣本拿給品牌部。

品牌部會(huì)把用餐體驗(yàn)作為橫軸，從顧客停車(chē)到商場(chǎng)、等位、點(diǎn)餐、套餐、飲料，小吃，主菜，休息、離開(kāi)等各個(gè)環(huán)節(jié)；需求情緒、心理活動(dòng)等作為縱軸，從而去總結(jié)顧客痛點(diǎn)，然后形成項(xiàng)目，掛在海底撈的網(wǎng)上。

由海底撈店長(zhǎng)去認(rèn)領(lǐng)，具體落地；由創(chuàng)新小組、教練等進(jìn)行審核，看要不要立項(xiàng)。

將用戶痛點(diǎn)變成項(xiàng)目，交給店長(zhǎng)，從門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行底層創(chuàng)新，再用到底層，這就是海底撈鼓勵(lì)的底層創(chuàng)新機(jī)制。

文化層：

“讓跟我干的弟兄們能用雙手改變命運(yùn)”

外婆家創(chuàng)始人吳國(guó)平曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：做一家店不難，如何吸引更多人一起做創(chuàng)立這件事兒，這是最難的。

而在海底撈，所有的員工都要從基層干起，通過(guò)自己的努力一步步晉升，這套體系支撐著海底撈的發(fā)展壯大，而海底撈的企業(yè)文化和價(jià)值觀則支撐著這套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。