尋常漫讀，一頁紙讀懂一本書。

書籍信息

本書信息

全書思維導(dǎo)圖

本書總體框架

第一部分思維導(dǎo)圖

第二部分思維導(dǎo)圖

第三部分思維導(dǎo)圖

第四部分思維導(dǎo)圖

第五部分思維導(dǎo)圖

第六部分思維導(dǎo)圖

精彩觀點(diǎn)

• 數(shù)字化為什么是一場革命？因?yàn)樗举|(zhì)上是一次社會效率的大提升，而其中的關(guān)鍵就是數(shù)據(jù)和算法。
• 數(shù)據(jù)將成為最重要的生產(chǎn)資源，甚至比現(xiàn)在的礦產(chǎn)和石油更重要。這場競爭的核心就在于數(shù)據(jù)的占有和應(yīng)用能力，占有的數(shù)據(jù)越多、運(yùn)用數(shù)據(jù)能力越強(qiáng)的公司就越有價(jià)值。
• 電商和移動(dòng)支付徹底打掉了傳統(tǒng)商業(yè)的空間屬性，商業(yè)的競爭從對空間的競爭轉(zhuǎn)移到了對時(shí)間的競爭。
• 在數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者的時(shí)間和注意力成了最稀缺的資源，也是各企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)，渠道的價(jià)值隨之發(fā)生了重大的改變。連接和交易不再那么依賴渠道了，渠道的新使命變成了尋找、聚合同樣價(jià)值觀的消費(fèi)者，強(qiáng)化消費(fèi)者對品牌的信任與參與，加強(qiáng)品牌的體驗(yàn)性，共同營造一個(gè)品牌和消費(fèi)者的品牌社群。
• 被譽(yù)為管理之父的彼得·德魯克（Peter F.Drucker）曾在1954年說過：利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動(dòng)的目的，利潤雖然重要，但是利潤只是檢驗(yàn)企業(yè)效能的指標(biāo)，企業(yè)的真正使命是創(chuàng)造客戶，客戶認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的“價(jià)值”何在，有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。
• 曾獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·哈里·科斯（Ronald H.Coase）在1934年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》（The nature of the firm）一文中就曾指出，企業(yè)要存活的關(guān)鍵在于，內(nèi)部的交易成本要低于外部市場的交易成本。而所謂內(nèi)部的交易成本，主要就是人和人的相互理解、磨合、溝通。這些是需要靠企業(yè)文化的長期浸染才能實(shí)現(xiàn)的，人并不是機(jī)器，也不是螺絲釘，買來馬上就能裝到企業(yè)機(jī)器上。
• 得數(shù)據(jù)者得天下，這是時(shí)代的趨勢，不以任何企業(yè)、任何人的意志為轉(zhuǎn)移。
• 客戶價(jià)值和是否贏利是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的兩條基本原則，違背這兩條基本原則的商業(yè)模式都不是好的商業(yè)模式。
• 戰(zhàn)略系統(tǒng)要回答的最根本的問題是，企業(yè)究竟如何給客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值？而商業(yè)模式要回答的最根本的問題是，公司通過什么途徑或方式來賺錢？
• 在數(shù)字化時(shí)代，重構(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有三大基本原則，就是輕資產(chǎn)、去中介、高效率。
• 互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，最本質(zhì)的東西是什么？我認(rèn)為有兩個(gè)本質(zhì)：第一個(gè)叫數(shù)據(jù)化，也就是實(shí)物的虛擬化、信息化；第二個(gè)是連接，當(dāng)這個(gè)世界中的大部分實(shí)物都被數(shù)據(jù)化之后，用互聯(lián)技術(shù)連接起來，就構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)虛擬的世界。這就是數(shù)字化時(shí)代最本質(zhì)的特征。
• 從營銷的角度而言，沒有客戶認(rèn)知，一切皆無。
• 20世紀(jì)世界最偉大的建筑大師之一路德維?！っ芩埂し病さ隆ち_（Ludwig Mies van der Rohe）曾說過這樣一句話：“Less is more.”（少就是多）這句話不僅僅反映了他的建筑觀點(diǎn)和藝術(shù)特色，同時(shí)也是細(xì)分客戶的真理。
• 如何才能讓每一個(gè)利益相關(guān)者都發(fā)揮出自己最大的作用呢？假如一個(gè)人要做好一件事情，需要具備兩個(gè)要素：一是能力，二是積極性。同理，當(dāng)我們設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，也要考慮到這兩點(diǎn)：一是利益相關(guān)者承擔(dān)的工作和責(zé)任要在他們的能力范圍內(nèi)；二是要設(shè)計(jì)合理的利益機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性。
• 工業(yè)時(shí)代中，每一單生意結(jié)束，客戶和企業(yè)依然是獨(dú)立的。而在數(shù)字化時(shí)代中，每一單生意就是企業(yè)和客戶的一次深度連接，每一次交易給企業(yè)留下一個(gè)客戶數(shù)據(jù)，這些客戶數(shù)據(jù)可以慢慢累積形成企業(yè)的核心競爭力，成為企業(yè)變得更強(qiáng)大的基石，這是企業(yè)最重要的資源。
• 數(shù)字化時(shí)代的消費(fèi)者有一個(gè)特點(diǎn)，就是極度缺乏耐性并且多變，道理很簡單，當(dāng)整個(gè)世界都擺在他面前的時(shí)候，他選擇的范圍開始擴(kuò)大，當(dāng)一切都過剩的時(shí)候，值錢的就是客戶的注意力。
• 未來比拼的不是企業(yè)占有的資源和能力，而是比拼企業(yè)能連接和整合到的資源和能力。商業(yè)模式本質(zhì)上講的就是資源整合的方法。
• 浪費(fèi)是豐田管理哲學(xué)里面最核心的詞，豐田人認(rèn)為不產(chǎn)生價(jià)值的任何行為都叫浪費(fèi)。在豐田，一共定義了8種浪費(fèi)：生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、瑕疵、未被使用的員工創(chuàng)造力。
• 《怪誕行為學(xué)》（Predictably Irrational）的作者丹·艾瑞里（Dan Ariely）做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，選擇兩種巧克力進(jìn)行售賣，一種原價(jià)是30美分，現(xiàn)在賣15美分，另一種就賣1美分。在這種情況，73%的消費(fèi)者選擇購買15美分這個(gè)品質(zhì)更好的巧克力。第二次實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，仍然是這兩種巧克力，第一種巧克力賣14美分，第二種巧克力免費(fèi)，出乎意料的是，居然69%的消費(fèi)者選擇了免費(fèi)的巧克力。兩種巧克力的差價(jià)仍然是14美分，質(zhì)量仍然是第一種好，但因?yàn)槊赓M(fèi)，使得大部分消費(fèi)者的偏好發(fā)生了神奇的逆轉(zhuǎn)。這就是免費(fèi)的魔力！因此，艾瑞里這樣寫道：“零價(jià)格已經(jīng)不僅僅是另一個(gè)價(jià)格了，它已經(jīng)成為一個(gè)讓情感一觸即發(fā)的按鈕，成為非理性快樂的源泉。”
• 我們唯一要注意的是不要重蹈日本企業(yè)的覆轍。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本企業(yè)幾乎用同目前中國企業(yè)一樣的手法顛覆了很多西方的大公司，日本的汽車工業(yè)、精密電子工業(yè)、家電行業(yè)等，曾經(jīng)橫掃天下；但可惜的是，日本企業(yè)怎么顛覆西方企業(yè)，然后就又怎么被中國企業(yè)所顛覆?？死锼固股J(rèn)為日本企業(yè)失敗的核心問題在于，20世紀(jì)80年代之后，日本用毛利率來衡量企業(yè)的成功，這直接導(dǎo)致其不停地制造更高利潤的產(chǎn)品，卻忽略了低端和新興市場。所以中國企業(yè)目前的問題是，當(dāng)一個(gè)小企業(yè)慢慢做大之后，要注意后面的新的小公司和新的顛覆者。我們真正應(yīng)該擔(dān)心的其實(shí)不是西方的大公司，而是印度和越南那些從低端市場切入的小公司，一旦我們發(fā)現(xiàn)它們在進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，就要立即采取行動(dòng)而不是坐以待斃。
• 數(shù)字化技術(shù)推進(jìn)的戰(zhàn)略路徑，其主要分為三個(gè)階段：第一階段，圍繞消費(fèi)者的數(shù)據(jù)化；第二階段，圍繞基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)化；第三階段，圍繞生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)化。
• 復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌所言：“當(dāng)一個(gè)生意門庭若市的時(shí)候，也就是該考慮轉(zhuǎn)型的時(shí)候了?！?/li>

尋常漫讀，一頁紙讀懂一本書。