前言

我曾為超過50家企業(yè)做過績效管理體系建設(shè)的咨詢輔導(dǎo)，從最初在央企里面實(shí)踐的“德能勤績”評估實(shí)踐，到目標(biāo)計(jì)劃管理、再到平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI，一直到現(xiàn)在因?yàn)楣雀琛俺礋帷钡腛KR，被華為“捧紅”的PBC......等等各種工具方法論，企業(yè)成功者很多，失意者也不少!

在我的咨詢輔導(dǎo)過程中我從來不會特別說明哪一種理念和方法論的好與壞、對與錯，因?yàn)楣芾硎且婚T實(shí)踐學(xué)科，是實(shí)踐，而非科學(xué)。其成就是以管理結(jié)果來衡量，而不是學(xué)術(shù)獎勵（引用大師德魯克的佐證吧）。

因此在企業(yè)咨詢過程中需要充分考慮文化的差異，選用合適的工具。如：有的企業(yè)比較適合選用較為簡單明確甚至苛刻的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)評估，有的企業(yè)則適于較為寬松的綜合性發(fā)展性行為指標(biāo)評估，有些企業(yè)甚至可以采用系統(tǒng)性的幸福度、敬業(yè)度指標(biāo)提升文化氛圍......

世間萬物生態(tài)各異，本來可以自由和諧共處，只要支持企業(yè)經(jīng)營，助力戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)！

但總有一些擅長獨(dú)創(chuàng)的“專家們”總在獨(dú)創(chuàng)一個模型/理論/觀點(diǎn)的同時，同時不忘記順帶把其他的模型/理論/工具/方法拿出來，鞭笞一番，似乎立新別人都是四舊，一定要區(qū)別出來才好：

聽起來很美，很有道理，但一些“專家們”一旦接觸制度層面，觸及管理的體制層面，則往往暴露出自己的“工具論”本質(zhì)：因?yàn)楣ぞ吆?，因?yàn)楣ぞ呦冗M(jìn)，因此......所以......

一下子把自己的“底”徹底兜了出來，所以我往往有一個很不好的“壞毛病”：交流或聽課時一旦聽到一些牛逼哄哄的苗頭，立馬對“大師”或“專家”打上雙引號

做績效，不考核

有時候，對一些企業(yè)來說，完全可以“做績效（管理），不考核”。

首先說明，這樣的一個論點(diǎn)絕對不是嘩眾取寵，它來自企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，它來自企業(yè)績效管理實(shí)踐中兩個慘痛的事實(shí)：

既然如此，花費(fèi)全員如此多的精力設(shè)置指標(biāo)、執(zhí)行考核、指標(biāo)應(yīng)用干嘛呢？還不如回歸一切責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)說了算，包括擺不平員工的問題，讓管理者用自己的“土辦法”對團(tuán)隊(duì)績效負(fù)責(zé)也許更加有效，只要責(zé)任明確，追責(zé)到位！

讓我們思考一下績效管理的本源吧。企業(yè)通過績效管理體系的搭建，實(shí)現(xiàn)以下全部或部分目標(biāo)：

回歸本質(zhì)，這是一個輔助管理者做好管理的輔助工具，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效管理。

也就是說，有的時候，一個績效管理體系完全可以不設(shè)計(jì)對全員的考核環(huán)節(jié)，就可以實(shí)現(xiàn)我們的管理需求，用考核替代管理，浪費(fèi)時間資源不說，最怕的是搭錯臺唱錯戲，搞亂了大家的心智。

1、中小企業(yè)的管理重點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行落地，很多時候往往是老板的一個想法，沒有系統(tǒng)支持轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行動計(jì)劃，因此，績效管理的重點(diǎn)在于公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計(jì)劃規(guī)范性。

這樣的企業(yè)績效可以建設(shè)規(guī)劃的運(yùn)營管理體系，把經(jīng)營中的運(yùn)營數(shù)據(jù)提煉出來，成為定期經(jīng)營會議檢討的重點(diǎn)，重在改善和優(yōu)化運(yùn)營系統(tǒng)。

這樣做績效，可以不考核。

2.大型集團(tuán)企業(yè)管理重點(diǎn)在于激活個體，很多保守的系統(tǒng)性考核體系和指標(biāo)反而可能束縛團(tuán)隊(duì)和員工的手腳，因此，績效管理的重點(diǎn)可以放在如何激活個體，讓一線的戰(zhàn)斗單元得到充足的授權(quán)和激勵。

這樣績效的重點(diǎn)可以放在釋放組織活力上，通過劃小經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，以團(tuán)隊(duì)績效管理為主，決策層專注在集團(tuán)策略和資源整合，調(diào)配人力、財務(wù)資源提供支持，SBU則徹底釋放活力。

這樣做績效，也可以不考核。

3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、文化創(chuàng)意、設(shè)計(jì)研發(fā)型的企業(yè)管理核心在于釋放員工的創(chuàng)意，如果用決策層的目標(biāo)層層往下分解給員工，估計(jì)會把這些創(chuàng)意天才們扼殺在條條框框的約束中，因此，績效的重點(diǎn)一定是如何釋放員工的創(chuàng)意，塑造創(chuàng)新文化。

因此類似谷歌這樣的企業(yè)，則用OKR讓員工自我設(shè)定目標(biāo)，主管負(fù)責(zé)欣賞和輔導(dǎo)，包容失敗，以支持員工挑戰(zhàn)極限，甚至還有很多很多的規(guī)定，如員工每天可以有2個小時自由冥想的時間......

這樣做績效 ，同樣可以不用考核。

績效管理的三個層面

 不考核的績效如何管理呢？沒有考核排名的員工用什么方法激勵呢？獎金如何核發(fā)呢？這里就要各位HR將各種管理工具的活學(xué)活用了。在我的觀念里，經(jīng)典的管理理論、500強(qiáng)企業(yè)的洋槍洋炮一定要了然如胸，但應(yīng)用在企業(yè)里時一定要改造為地雷土炮，才能真正發(fā)揮效力。

在組織里面，績效管理是可以簡單分為三個層面的：

第一個層面是公司的績效。它往往以戰(zhàn)略目標(biāo)、BSC戰(zhàn)略地圖、策略行動計(jì)劃、月度/季度/年度經(jīng)營檢討會議等形式展現(xiàn)出來，它的本質(zhì)是戰(zhàn)略和運(yùn)營管控；

第二個層面是部門的績效。它往往以部門的策略地圖、部門的目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)、部門預(yù)算、部門負(fù)責(zé)人指標(biāo)和針對團(tuán)隊(duì)的激勵表現(xiàn)出來，它的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和激勵；

第三個層面才是員工的績效。它就是我們常說的針對全員的考核，往往以針對性的考核指標(biāo)（業(yè)績或行為指標(biāo)考核、關(guān)鍵事件考核、積分制考核），他的本質(zhì)是針對個人的激勵和業(yè)績輔導(dǎo)。

圖示：組織績效管理的三個層面

作為企業(yè)績效管理體系構(gòu)建和運(yùn)行的責(zé)任人，HR需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，和公司的管理需求，慎重選擇體系建設(shè)的層級和工具，考慮公司的管理成熟度，確定體系建設(shè)的時程表。切莫眉毛胡子一把抓，最忌諱的就是在經(jīng)營基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還一片荒蕪時，直接一步到黃龍，貿(mào)然展開對全員的考核。

· 特別是民營企業(yè)，HR可以先考慮老板最關(guān)心的部分：戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成、績效文化的塑造，以及對績優(yōu)者的激勵到位......等等，基于這些目標(biāo)做起來。

· 在一個沒有經(jīng)營管理基礎(chǔ)的公司，要從事業(yè)部、分公司等一級部門的績效做起......先從支持經(jīng)營監(jiān)控、績效分析層面做起，（可以）不涉及對部門和員工的考核，不掛鉤獎金；

· 等公司經(jīng)營管理“上路”了，管理者對經(jīng)營數(shù)據(jù)有一定的理解了，就可以考慮在成熟度比較高的部門，特別是前線部門（營銷、生產(chǎn)）等，展開對員工的考核激勵；

· 等公司管理者的管理技能有一定的成熟度了，就可以要求管理者必須在設(shè)定目標(biāo)和考核評估后，對員工進(jìn)行績效反饋的面談，幫助員工提升能力；

· 如果公司管理上在強(qiáng)化推行流程化管理，內(nèi)部考核和激勵就可以設(shè)計(jì)以產(chǎn)品管理和項(xiàng)目管理模式，由產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核，負(fù)責(zé)發(fā)放員工的獎金；

· ……

總而言之，任何一個管理制度，都要為了支持經(jīng)營而存在，不能夠帶來經(jīng)營效益的制度，都應(yīng)該算是推了一套“假管理”，那些鼓吹工具論的磚家，顯然對于管理的理解還沒有踏過門檻。

兩個案例

第一個是國內(nèi)知名企業(yè)：美的的案例，他的事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制管理體系。

美的是一家創(chuàng)業(yè)于70年代廣東北滘的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年上市，經(jīng)過幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求，美的集團(tuán)在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。 

美的集團(tuán)老板何享健在參考GE事業(yè)部機(jī)制的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地應(yīng)用了以目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的事業(yè)部管控機(jī)制，后持續(xù)優(yōu)化成為著名的“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的分權(quán)管控機(jī)制，在美的集團(tuán)董事長方洪波眼里，以事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的授權(quán)分權(quán)管理體系才是美的的核心競爭力。

對事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任制管理體系幫助美的從管理的無序狀態(tài)解脫出來，幫助美的養(yǎng)成了“高績效、高激勵”的高績效文化，并有效激發(fā)了美的在白電領(lǐng)域的爆發(fā)式增長，在事業(yè)部機(jī)制確定的第二年（1998年），1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80％；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量榜首；電飯煲產(chǎn)銷也穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。

2006年，我有幸參與咨詢了美的集團(tuán)四個事業(yè)部的績效管理體系建設(shè)（以平衡計(jì)分卡、策略地圖為工具，以ERP數(shù)據(jù)為支撐，以IT系統(tǒng)為固化的全員績效管理），美的針對全員的績效考核管理體系才在各個事業(yè)部大規(guī)模建立。

注意，美的針對事業(yè)部層面的目標(biāo)責(zé)任制是績效管理的核心之一哦，而非僅僅大家普遍理解對全員的考核。

圖示：在美的推行績效管理體系時的宣傳

美的事業(yè)部制目標(biāo)責(zé)任管理的一部分細(xì)節(jié)，可以從著名的《分權(quán)手冊》里的“一個結(jié)合，十個放開，四個強(qiáng)化，七個管住”看到具體做法，即：

一個結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。

十個放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。

四個強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。

 七個管?。?/strong>管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人。

第二個案例則是我的實(shí)操案例，在2000-2006年期間曾在東軟股份山東大區(qū)負(fù)責(zé)HR管理工作，對員工的績效考核就非常簡單，但也根據(jù)職類不同分門別類：

還有一些即使放到今天，也會看起來比較另類的管理制度：

這樣的一些管理理念，在這些年的咨詢培訓(xùn)經(jīng)歷中，依然還會有很多企業(yè)老板、很多HRD會疑慮是否有效。

我用幾個簡單的數(shù)據(jù)來佐證一下效果：

言而總之，做績效，可以不考核。一個支持企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的績效管理體系，形式上可以很靈活，操作起來可以很簡單，也許看起來很另類，但能切切實(shí)實(shí)地支持到經(jīng)營和管理。