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2005年9月1日，在離開了獅子行新加坡分行超過(guò)11年之后，我又正式回巢擔(dān)任新加坡的CFO。

以前從來(lái)沒(méi)有在財(cái)務(wù)部門或會(huì)計(jì)師行工作，忽然間擔(dān)任CFO, 而且要管理一個(gè)百多人的團(tuán)隊(duì)，千頭萬(wàn)緒怎樣入手呢？

第一天上班，首要任務(wù)是要了解職責(zé)范圍，團(tuán)隊(duì)的狀況，在技術(shù)上和管理上面對(duì)的挑戰(zhàn)和急切要解決的問(wèn)題。頭兩周基本上什么也沒(méi)做，只是不停地約見(jiàn)同事單獨(dú)閑聊，盡快記下每位同事的背景，性格和專長(zhǎng)，和收集他們對(duì)工作上的意見(jiàn)和反饋，好讓我整理出一幅清晰的現(xiàn)狀圖，然后定出行動(dòng)計(jì)劃。

在財(cái)務(wù)領(lǐng)域上，當(dāng)時(shí)最急切的是兩大問(wèn)題。第一是新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則IAS39的推行，這項(xiàng)新準(zhǔn)則徹底改變了金融資產(chǎn)和有關(guān)衍生產(chǎn)品的會(huì)計(jì)處理，對(duì)銀行在這方面的前臺(tái)交易，后臺(tái)結(jié)算，會(huì)計(jì)制度，操作流程，風(fēng)險(xiǎn)管理，盈利計(jì)算等都有深遠(yuǎn)的影響。幸好我剛在幾年前考完ACCA， 當(dāng)時(shí)IAS39已經(jīng)是一個(gè)熱門學(xué)習(xí)范圍，之后我也一直有跟進(jìn)這方面的最新發(fā)展，故此在這方面我不僅可以帶領(lǐng)新加坡團(tuán)隊(duì)執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的準(zhǔn)備工作，還可以對(duì)亞太區(qū)提供不少的意見(jiàn)和建議。

另一方面是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理能力的提升。當(dāng)時(shí)巴塞爾委員會(huì)開始重視銀行業(yè)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，利率風(fēng)險(xiǎn)和資本管理等能力，各國(guó)央行也對(duì)本地銀行提出不少新的要求。新加坡金融管理局也要求銀行建立資產(chǎn)負(fù)債管理團(tuán)隊(duì)，制定有效的政策。05年我剛上任時(shí)團(tuán)隊(duì)剛好成立，成員只有一個(gè)，於是在短時(shí)間壯大團(tuán)隊(duì)，落實(shí)和執(zhí)行新的政策以滿足監(jiān)管要求便成為最迫切的任務(wù)之一。04/05年剛好也是美國(guó)聯(lián)儲(chǔ)局加息周期的開始，利息急升對(duì)銀行的利差和流行性都帶來(lái)重大壓力，故此上任不到一個(gè)月便要著手解決這兩方面的問(wèn)題。

幸好我有豐富的利率市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，和前臺(tái)的交易員頗稔熟，對(duì)后臺(tái)的操作也相當(dāng)了解，所以無(wú)論在IAS39或資產(chǎn)負(fù)債管理方面也執(zhí)行得相當(dāng)順利，我們推行的措施也可以當(dāng)作best practice 跟亜太區(qū)分享。

在管理方面，財(cái)務(wù)領(lǐng)域相當(dāng)廣闊，團(tuán)隊(duì)有超過(guò)一百人。根據(jù)同事們的反饋，上任后主要有三大initiatives, 分別是：have fun, work smart 和 connect。

上任第一個(gè)感覺(jué)就是團(tuán)隊(duì)士氣有點(diǎn)低落，故此強(qiáng)調(diào)要have fun, 那樣工作才有活力，上班才會(huì)覺(jué)得享受，生活才有意義。當(dāng)時(shí)得到HR的大力支持舉辦了超過(guò)十場(chǎng)Fun Workshop, 借用“Fish” 的理論，為團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有同事培訓(xùn)。然后每個(gè)月都有fun event, 也第一次舉辦offsite的team building。再加上有幾個(gè)核心隊(duì)員和秘書的大力推動(dòng)下，辦公室內(nèi)的氣氛開始明顯改善，團(tuán)隊(duì)也開始活躍起來(lái)了。

第二件要強(qiáng)調(diào)的是工作效率，希望致力打造財(cái)務(wù)作為高效團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿。提升效率之余，亦可強(qiáng)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)形象，進(jìn)一步提高士氣。在這方面我們推行了一個(gè)Worksmart計(jì)劃，同事們都可以透過(guò)專用郵箱提交工作改進(jìn)建議，主要針對(duì)一些不需要大型投資或系統(tǒng)改造，可以在三至六個(gè)月內(nèi)實(shí)行的流程改造或簡(jiǎn)化。專用郵箱由我親自管理，每月篩選可行的建議在部門主管會(huì)議上以一人一票形式選岀得獎(jiǎng)?wù)?。得?jiǎng)名單，建議內(nèi)容，建議成效都定時(shí)發(fā)布給所有財(cái)務(wù)同事分享。

Worksmart 之余我們也開始著手工序標(biāo)準(zhǔn)化和外包的硏究。畢竟新加坡成本高，失業(yè)率極低，有些簡(jiǎn)單但重復(fù)的工作是很難找到合適員工的。那時(shí)有些這樣的隊(duì)伍的員工流失率是超過(guò)50%, 長(zhǎng)期要雇用合約員工來(lái)支撐。在之后幾年間，我們主動(dòng)和印度全球營(yíng)運(yùn)中心合作，成功外包了幾個(gè)簡(jiǎn)單的工序。過(guò)程雖然有點(diǎn)痛苦，主要是兩地文化差異和對(duì)工作的態(tài)度不同，但最后還是順利完成，也開創(chuàng)了亜太區(qū)除香港以外財(cái)務(wù)工作外包的先河。外包后省下來(lái)的headcount便用來(lái)加強(qiáng)其他隊(duì)伍，或經(jīng)過(guò)自然流失處理，總之做到不對(duì)整體員工士氣有任何不良的影響。

最后要增強(qiáng)的是溝通(connect)，包括跟員工的溝通，財(cái)務(wù)部門內(nèi)不同隊(duì)伍的溝通，和財(cái)務(wù)跟其他部門的溝通。我跟所有行政級(jí)別以上的員工每年都有最少一次的單獨(dú)skip level meeting, 其他級(jí)別也安排小組形式會(huì)面。同時(shí)也鼓勵(lì)所有管理人員進(jìn)行類似的skip level meeting，務(wù)求建立所有級(jí)別都可以自由溝通的文化，“跟老板閑聊”再也不是什么特別的事，大家應(yīng)該習(xí)以為常。另外也安排相對(duì)專業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)定期到其他部門溝通，和聆聽他們的反饋和意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)Finance Awareness Programme, 內(nèi)容包括一些基本但重要的財(cái)務(wù)政策和理論，由財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各部門主管為其他部門作培訓(xùn)。

幾年下來(lái)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在新加坡管理層和亜太區(qū)財(cái)務(wù)眼中的地位提升了不少。曾經(jīng)有某亜太區(qū)財(cái)務(wù)高管在區(qū)域會(huì)議中戲説如果要定最高水平，那便應(yīng)該是新加坡水平了！

個(gè)人方面發(fā)展也十分愉快順利。當(dāng)時(shí)跟大老板二老板可以說(shuō)是合作無(wú)間，他們也對(duì)我萬(wàn)二分的支持，其他部門主管也給予財(cái)務(wù)高度的評(píng)價(jià)。在管理財(cái)務(wù)之余，我也自愿參與和領(lǐng)導(dǎo)一些全行的項(xiàng)目。記得那時(shí)每年全球都有員工意見(jiàn)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果出臺(tái)后我們都成立特別工作小組，對(duì)一些值得關(guān)注的問(wèn)題推行不同的改善措施，我也連續(xù)三四年擔(dān)任在一些人事管理上的小組組長(zhǎng)，作為銀行高管團(tuán)隊(duì)的一份子為銀行盡一分力。

可惜好景不常，2008年底爆發(fā)全球金融風(fēng)暴。盡管對(duì)新加坡業(yè)務(wù)影響不大，新加坡政府也快速推出措施紓援對(duì)企業(yè)的影響，但金融風(fēng)暴對(duì)集團(tuán)的全球影響甚為巨大，在管理方面也作出根本性的改變。

首先是對(duì)成本控制極度嚴(yán)格，人手安排也壓縮了很多。再往后幾年各領(lǐng)域都進(jìn)行重組“瘦身”，很多針對(duì)員工發(fā)展和staff engagement的預(yù)算都被砍掉了，人員流失也不能在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充。其次是更加強(qiáng)調(diào)全球標(biāo)準(zhǔn)化和條線管理，很多“本地化”的政策和流程都被取消或強(qiáng)行取代，在外包上有些工序也不顧及當(dāng)?shù)靥厣鴱?qiáng)制執(zhí)行。這情況在2011/12年最為嚴(yán)重，員工士氣跌至最低點(diǎn)，感覺(jué)過(guò)去幾年所作的努力都盡付流水，被史無(wú)前例的金融風(fēng)暴摧毀了。

到2012年我已經(jīng)擔(dān)任CFO七年，算是我工作生涯里最長(zhǎng)的職位。那時(shí)想經(jīng)歴了七年，可以做的東西都做了，解決不了的問(wèn)題也只好留待其他人解決，專業(yè)發(fā)展方面也進(jìn)入瓶頸。女兒已進(jìn)大學(xué)了，兒子也差不多軍訓(xùn)完畢。於是便靜極思動(dòng)，開始想想其他機(jī)會(huì)，也跟老板們分享了這個(gè)念頭。

2012年8月左右（具體日子忘記了），有一天接到亜太區(qū)CFO的一通電話，就此便開啟了我未來(lái)五年的“中國(guó)之路”。